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the effective executive 피터드러커의 자기경영노트 본문
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1. know thy time
사용할수 있는 시간 O / 맡은 일 X , 계획수립 X
사실 단 시간 내에 생각하고 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나, 누군가가 이미 하고 있는 것을 행하는 수밖에 없다.
(인사에는 예외없이 시간을 끄는..)
그와 마찬가지로 잘 관리되고 있는 조직은 단조롭다. 잘 관리되는 조직에서 발생하는 '극적'인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소관이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사결정 활동 때문이다.
시간은 가장 희소한 자원이므로, 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다.
2. what can I contribute?
공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. 이 약속이 없다면 사람은 자신을 속이고, 조직을 쇠퇴시키고, 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.
생산적이라는 것이야말로 good human relation에 대한 단 하나의 타당한 정의다.
공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 4가지 기본조건을 충족시켜준다.
communication, teamwork, 자기계발, 인재육성
목표를 달성하는 사람들은 회의 서두에서 구체적 목적과 그것이 이루어야 할 공헌에 대해 항상 설명한다.
그는 정보를 알려주려는 목적으로 소집된 회의 참석자 모두 멋진 아이디어를 내기만 하는 자유토론으로 변질되는 것을 허용하지 않는다.
그는 회의가 끝날 무렵에는 항상 회의 서두에서 밝힌 목적을 거듭 천명하고, 최종 결론을 그것과 관련지어 검토한다.
3. making strength productive
조직은 인간의 약점을 무효화하고 그것이 해를 끼치지 않도록 하는 한편, 인간의 강점을 성과에 연결시키는 독특한 도구다. 매우 강한 자는 조직을 필요로 하지도 않고 또 조직에 속하려고 하지도 않는다. 그들은 독립해서 혼자 일하는 편이 훨씬 낫다.
나는 나의 강점이 발휘될 수 있는 적합한 직무와 회사에서 근무하고 있는가?
우리 모두는 다른 사람에 대해 '전문가'이다. 그리고 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다. 따라서 상사가 목표를 달성하도록 하는 일은 매우 간단하다. 이를 위해서는 상사의 강점, 그리고 상사가 할 수 있는 일에 초점을 맞추어야 한다.
어떤 사람은 '읽는 사람'인가 하면, 어떤 사람은 '듣는 사람'이다.
4. first things first
별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일이라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다. 그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것으로 기대한다.
그러므로 목표를 달성하는 지식근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유있게 일정을 잡는다.
둘째, 전형적인 지식근로자들은 서두르는 경향이 있다. 결과적으로 그 때문에 오히려 더 늦어지고 만다. 반면에 목표를 달성하는 지식근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하지만 쉬지 않고 나아간다.
최고 경영진 본래의 일은 어제 시작된 위기를 해결하는 것이 아니라, 오늘과 다른 내일은 만드는 것
top이외에 어느 누구도 할 수 없는 한가지 일, 즉 조직의 외부에 주의를 기울이는 일
주변상황의 압력은 항상 미래를 제치고 과거에 일어났던 일을, 기회보다는 위기를, 외부의 실재보다는 직접 눈에 보이는 내부의 것을, 그리고 의미있는 것보다는 급박한 것을 우선으로 한다.
우선순위 결정:
미래 O / 과거 기준X
기회 O / 문제 초점X
독자적 방향 O / 인기편승 X
뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀 더 높은 목표 O / 무난하고 달성하기 쉬운 목표 X
'진정 의미가 있는 것이 무엇인가?' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기를 의미하는 집중은 지식근로자가 시간과 사건들의 시종 노릇을 하는 것이 아니라 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.
5. the elements of decision-making
어떤 결정이 '작업 단계로 내려와' 실행되지 않는 한, 그것은 의사결정이 아니다. 그것은 한낱 좋은 의도에 지나지 않는다.
사업이 제 아무리 능률적이고 이익을 올려도 이와 관계없이 현재를 의도적으로 노화시키는 것을 목적으로 설립된 세계 최초의 기업연구소
executive realities
지식근로자는 자신이 살고있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상업무'에 쫓겨다닐 운명에 처한다.
미국에서는 회사의 사장 또는 고위 임원직에 오르면 기업 전체에 관심을 기울이고 기업이 나아갈 방향에 대해 자신의 시간을 쏟아야 함에도 불구하고, 여전히 마케팅이나 공장운영에만 관심을 두고있다는 비판을 흔히 듣는다.
지식근로자는 명확한 사실(즉 사건 이후의 사실)은 잘 알지만, 지각영역(즉 아직 사실로 밝혀지지 않은 사건)에 해당하는 것을 무시할 수 있다. 그래서 방대한 양의 컴퓨터 정보가 현실로의 접근을 막아버릴 수도 있다.
바람직한 경영자는 뭐든 잘 할 수 있는 천재의 모습인데, 만능천재란 늘 공급이 부족하게 마련이다.(ㅋㅋ)
인류의 경험에 비추어보건대, 충분히 공급되는 노동력은 모든 면에 무능한 사람들 뿐이다. 그러므로 우리는 여러 분야 가운데 한 분양서라도 다소 뛰어난 능력을 가진 사람들을 조직에 채용할 수 밖에 없다. 그렇게 되면 그들은 다른 사람들이 지닌, 가장 평범한 재능을 제외하고는 십중팔구 더 나을 것도 없지만 자신의 분야에서는 탁월한 능력을 발휘한다.
회계사라면 '인간관계론'의 세부적인 내용을 알 필요가 없고, 엔지니어라면 새로운 상표를 부착한 제품의 판매촉진에 관해 알 필요가 없다. 그러나 적어도 그 분야가 어떤 것이며, 왜 필요하며, 무엇을 하려고 하는지에 대해서는 알아야 할 책임이 있다. 우수한 비뇨기과 전문의가 되기위해 정신의학에 통달할 필요는 없다. 그러나 정신의학이 무엇인지는 알아두는 것이 좋다. 농수산부에서 일을 잘 하기위해 국제업무관계 변호사가 될 필요는 없다. 그러나 편협한 농엽정책 때문에 국제적인 피해가 일어나는 일이 없도록 국제정치에 대해 충분한 지식을 갖고있는 편이 낫다.
effectiveness must be learned
강점을 활용한다는 것은 기본적으로 행동패턴에 나타나는 자세다. 그것은 기본적으로는 사람, 즉 자기자신과 타인에 대한 경의다.
그러나 강점을 활용한다는 것은 '실천으로 배워야 하는 것'이고 실천에 의해 자기계발을 해야하는 것이다. 그리하여 경영인은 강점을 활용함으로써 개인의 능력과 조직의 업적을 연결하고, 개인의 자기실현과 조직의 기회를 연결한다.
그리고 여기에서 발전시켜야 할 것은 정보가 아니라 통찰, 자립, 용기 등 인간품성에 관계되는 것이다. 다시 말하면 여기에서 발전시켜야 할 것은 리더십이다. 사실은 수재나 천재의 리더십이 아니라 좀 더 겸손하고 지속적인 리더십, 헌신 결단 목적의식이 뚜렷한 리더십이다.
그러나 경영인은 먼저 성과를 올리기 위한 능력을 향상시키지 않는 한, 지식이나 기능이나 습관을 아무리 잘 익혔다 하더라도 아무런 도움이 되지 않는다.
조직은 우수한 사람들이 있기 때문에 성과를 올리는 것이 아니다. 조직은 조직의 수준과 습관과 기품을 통해 자기계발의 동기를 부여하기 때문에 우수한 인재를 갖게된다. 그리고 그러한 조직의 수준과 문화와 기풍은 개개인이 성과를 올리는 경영인이 된다는 목적의식을 갖고 체계적으로, 또 초점을 맞춰 자기훈련에서 생기는 것이다.
조직은 또한 문제의 해결이 아니라 기회의 개발에 전력을 다하는 것을 배워야한다. 그렇게 함으로써 강점을 활용하기 위해 노력해야 한다. 모든 일을 조금씩 할 것이 아니라 우선순위를 정해 집중적으로 하지 않으면 안 된다.
경영인의 수준 기준 규율이 그들 주변의 다른 지식근로자들의 동기, 방향설정, 헌신을 크게 좌우한다.