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세상 모든 CEO가 묻고싶은 질문들What makes the best leader? 본문
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조직문화
- 효율지향문화...GE ...6시그마, TQM
- 창의지향문화...3M ...TRIZ
- 고객지향문화...homedepot
경영혁신을 다짐하고는 '청소부터 시작하자'는 실행메세지를 내놓았습니다.
인텔의 사장이었던 앤디 그로브는 devil's advocate악마의 대변인을 의사결정 회의 중간에 일부러 투입했다고 합니다.
싸움닭이 반대 의견을 내면 다른 사람들도 좀 더 자유로운 분위기에서 자기 생각을 분명히 밝힐 수 있었습니다.
권위적인 리더와 예스맨으로 이루어진 회사는 성공하기 힘듭니다.
임원이 되면 그때부터는 매니저가 아니라 리더가 되어야합니다.
관리자: doing things right - work skill
리더: doing the right things - people skill
업무의 내용인 what을 지시할 뿐 아니라, 업무의 목적인 why를 설명하는 겁니다. 그리고 업무의 방법인 how를 질문합니다.
feedback
- 침묵: 최악의 리더. 직무유기
- 선택적 - 비난만
- 칭찬만 Hollywood feedback
-candor
상사가 candor를 발휘해야 하는 이유는 그것이 도덕적이어서가 아니라, 불필요한 갈등을 줄일 수 있기 때문입니다.
13년째 해체되지 않은 장수 아이돌그룹 '신화'를 아십니까?
멤버들이 '모이면 싸운다'고 합니다. 서로에게 섭섭한 것을 모두 뱉어낸다는 것입니다.
한편 아이돌그룹의 원조 HOT를 기억하십니까? 데뷔 5년만에, 그것도 인기절정의 순간에 갑자기 해체되었습니다. "서로 솔직하지 못해 오해가 쌓였고, 그러다보니 해체까지 갔다." 멤버 중 한 사람인 강타가 한 말입니다.
수동적 경청이란 상대가 진짜로 무엇을 말하고 싶은지는 관심 밖이고, 그저 내가 듣고싶은 메세지만 골라서 듣는 것
적극적 경청이란 말하는 사람의 느낌, 감정, 생각까지 헤아리면서 듣는 것.
동의 back tracking
똑똒하게 일하려면 여러 업무에 우선순위를 정해, 가치없는 업무를 제거해야 됩니다. 그리고 그 시간을 가치있는 업무로 대체하는 업무혁신을 해야 합니다.
visual planning 업무 드러내기
계획부터 성과까지 모든 업무과정을 전 구성원들이 공유함으로써 성과를 향상
중요도에 따라 구분해 기재
아침마다 VP보드 앞에서 서로의 업무를 공유하는 회의
한 사람당 발언시간은 2분 이하
지식
-암묵지: 실무경험, 요령, 업무센스, 아이디어
---->형식지: 메뉴얼, 문서, 특허
자기평가서에는 연초에 정한 업무목표와 현재까지 달성한 성과를 함께 기록합니다.
가치관 X 태도 X 능력
하나만이라도 기준 미달이면 자격이 없는 것으로 간주하는 과락제를 사용
Personal Management Interview는 최소한 한 달에 한 번 이상 시행하는 것이 효과적입니다.
면담 시간은 40~60분 정도가 적절합니다. 또한 부하직원의 잘못이나 실수를 지적하기보다는 부하직원들이 역량을 향상시킬 수 있도록 지원해주는 데 초점을 맞춰야합니다.
다음 면담 때까지 부하직원 뿐만 아니라 상사가 수행할 과제를 반드시 정해야 합니다. 이를 정착시키는 가장 확실한 방법은 사장부터 모범을 보이는 것입니다. 이제부터라도 임원을 대상으로 PMI를 실행해보는 것은 어떨까요?
직원들에게 가장 스트레스를 주는 상사는 바로 편애하는 상사였습니다. 잭 웰치는 다음과 같이 말했습니다. "5%의 우수인재가 나머지 직원들을 선도하는 것은 사실이지만, 95%의 B급 인재가 없다면 기업 자체가 존재할 수 없다."
B급 인재들을 위한 경력관리제도가 필요합니다. 경력개발 방향을 설계해주고, 이에맞게 지도해줌으로써 그들이 자신의 미래에 믿음을 갖게하는 것입니다.
best people right people
원하는 스펙보다는 원하는 인재상
신입사원의 이직으로 인해 회사가 부담해야 하는 비용은 해당 인력의 1년치 연봉에 해당한다고 합니다. 여기에는 채용과 교육에 투자한 비용, 대체인력 탐색비용, 업무 차질에 따른 기회비용 등이 포함됩니다.
3배수 이상의 사람들을 비교한 후 뽑도록.
면접은 적어도 3번 이상 시행하고 3군데 이상의 장소에서 시행해 보십시오.
면접관은 최소한 3명 이상 참여
extraversion
introversion
filter
piler
우리 인간이 말로 표현할 수 있는 것은 5% 밖에 되지 않는다. 95%는 무의식 속에서 일어난다.
소비자의 진정한 욕구를 파악하려면 소비자의 행동을 잘 관찰해야 한다.
작은 가치로 고객을 감동시키는 것을 micro value
근본적인 품질의 차이가 다르지 않은 상황ㅇ서는 사소한 것, 즉 micro value가 해결책을 수 있는 것
돈을 부르는 brand naming을 하기 위해서는 이 SUCCES 중에서 적어도 3가지 이상을 갖춰야 합니다.
simplicity, unexpectedness, concreteness구체성, credibility, story
early adopter들이 제품을 구매하고 난 뒤 구매를 결정하는 계층이 있는데, 바로 주류고객입니다.
chasm은 깊은 골짜기라는 뜻으로 early adopter에서 주류고객으로 쉽게 넘어가지 못하는 현상을 의미합니다.
팔리는 광고를 만들고 싶다면 IDEA
issue, direct, enjoy, act
이 중에서 한 가지 이상은 꼭 갖춰야
SNS는 홍보를 목적으로 사용할 때보다 고객의 의견을 듣기 위한 도구로 사용할 때 더 큰 힘을 발휘합니다.
소소하지만 개인적으로 받아들여질 수 있는 이야기들
전략, 마케팅, R&D처럼 눈에 보이는 것보다 문화나 가치처럼 직원들의 머릿속에 들어있는 보이지 않는 것이 경영성과에 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
월풀은 유럽 최대의 전자업체였던 필립스의 생활가전 부문과 합작법인 형태로 유럽에 진출하기로 결정했습니다.
일단 필립스의 지분 50%를 매입하되 옵션을 추가로 내걸었습니다. 3년이 지난 후 월풀이 만족하면 필립스가 원하는 가격으로 나머지 50%의 지분을 인수해 M&A로 전환하겠지만, 만족하지 못하면 인수했던 지분을 인수가격 그대로 필립스에 되팔겠다는 것이었습니다. 유럽 진출과 M&A 성공여부가 불확실한 상황에서 리얼옵션 방식으로 합작법인을 설립한 것입니다.
저희가 제안하는 process를 2년만 따르면 매출이 30% 이상 증가할 겁니다. 약 300억원 이상 늘어나는 효과입니다. consulting비용은 10억원입니다.
초기비용으로 통상적인 consultant의 인건비 수준인 4억원만 먼저 드리겠습니다. 2년 후에 약속하신대로 매출이 300억원 이상 늘어나면, 나머지 6억원이 아닌 8억원을 드리겠습니다. 단, 목표 달성을 못하면 초기에 지급했던 4억원 중 2억원은 돌려주세요.
aim hight -> anchoring effect
-> 일보후퇴 이보전진
interest -> position
미국과 베트남 간의 종전협상이 프랑스 파리에서 열렸습니다. 미국 대표는 '넉넉잡아 2주면 협상이 끝나겠지'라는 생각에 파리에 있는 최고급 호텔 객실을 2주 동안 빌렸습니다. 반면 베트남 대표는 파리 교외에 채소밭이 딸린 전원주택을 2년 기한으로 임대했습니다. 느긋하게 채소 농사를 지어가며 버틸 생각을 한 베트남 협상단과 82 협상을 끝내고 크리스마스 휴가는 집에서 보내야겠다고 생각한 미국 협상단 중에서 누가 더 만족할만한 결과를 얻었을까요?
best alternative to negotiated agreement
협상 마감시한이 알려진 상태라면 빨리 BATNA를 확보해서 "지금 결정하지 않으면 나는 다른 상댕게 갈 수 밖에 없는 상황"이라고 넌지시 알려야합니다.
협상의 첫단추를 rapport공감대 형성이라 부릅니다.
공감대가 쌓인 친밀한 관계를 만들기 위해서는 사무적 카테고리의 단계를 지나, 관계지향적 카테고리로 넘어가야 합니다.
사무적 카테고리란 날씨 참 좋죠나 하시는 일은 잘 되시죠?와 같은 형식적인 인사말입니다.
진정한 래포를 쌓으려면 개인적인 메세지나 감성을 전달하는 관계지향적 대화가 필요합니다.
consortium
상대가 원하는 대로 10%의 로열티를 주는 대신에 계약기간을 더 연장해달라고 하는 겁니다.
로열티 지불날짜를 최대한 늦추는 조건도 생각해 볼 수 있습니다. 보통 3개월마다 매출을 정산해 로열티를 지급하는데, 지불일을 3개월 늦춰서 6개월마다 지급한다면 김사장은 현금 유동성을 확보할 수 있게 됩니다. sub license권한을 요구하는 것도 생각해볼 수 있습니다. 큰 인기를 끄는 품목이나 본사가 직접 생산하기 힘든 품목은 license를 재임대하여 더 높은 수익을 올릴 수 있을 겁니다.
이제 더 이상 협상은 양측이 조금씩 양보해 타협점을 찾는 것이라 생각하지 마십시오. 절충점을 생각하기 전에 먼저 파이의 크기를 키울 방법을 찾으십시오. 새로운 조건을 추가하는 것, 파이를 키우는 좋은 방법입니다.
직원들의 욕구
-스스로 자기 미래를 결정하고 싶어하는 Decision욕구
-위기를 돌파하는 방법을 알고싶은 How-to욕구
-Confidence를 회복하고 싶어하는 욕구
일반적으로 사장이 결정해서 시키는 일을 할 때는 적극성이 없어집니다. 잘 되면 좋은 거고, 안 되면 사장 탓으로 돌리는 것입니다.
위기를 극복하고 난 뒤 찾아올 찬란한 미래와 반대로 이대로 주저앉았을 때 찾아올 참담한 미래 모습을 극명하게 보여주는 것입니다.
+storytelling은 감성적인 욕구를 자극
인생담을
위기관리팀은 위기관리 팀장을 중심으로 그 아래에 언론팀장, 소비자 관계팀장, 제조분야 전문가, 대 정부 및 시민단체 팀장, 대변인, 세일즈 마케팅 팀장, 스토리 팀장, 변호사 등으로 구성합니다.
위기상황 시 사장이 나타나 입장발표를 할 때는 CAP rule
첫 입장 표명의 30% care&concern
60% 앞으로 취할 action
10% prevention
대박가게 마사지사가 이런 내적 동기를 갖게 된 이유는 대박가게 주인이 직원에게 '일의 의미'를 규명해주었기 때문입니다.
최고의 professional standard를 유지한다.
인재를 위한 최고의 환경을 제공한다. - 맥킨지
1. 사명
2. 핵심가치(우선순위의 기준) ex) 정직. 개척정신 | 성장우선 등
핵심가치가 명확하지 않을 때는 사장이 조직의 중요한 일을 하나하나 다 결정해야만 하니 너무 바끄고, 의견이 다른 직원들을 끌고가느라 힘이 듭니다.
3. vision은 장차 이루고자 하는 큰 꿈이고, 목표는 큰 꿈을 이루기 위한 중간단계